Lean Healthcare, de la cultura organizacional y las esferas de influencia

Aunque el Lean Healthcare suena muy nuevo e innovador ya lleva su tiempo circulando por el mundo sanitario. Claro que también la Gestión Clínica y aun se presenta en muchos foros como “nuevos modelos de gestión sanitaria”. Vamos que nos cuesta cambiar. Pero la realidad es que hay varios casos de éxito de lean healthcare en instituciones sanitarias y algunos desde principios de los años 2000.

Cuando leo artículos sobre este tema normalmente el moto más repetido es que es necesaria la implicación del “top management” para que funcione. Y lo entiendo. También, cuando escucho a la gente que sabe de gestión sanitaria como los Dres. Repullo, Ortún, Oteo, Freire, Gonzalez-Valcarcel o a tantos otros sabios, insisten en la necesidad de un cambio cultural y radical de la alta dirección del Sistema Nacional (y Autonómico) de Salud para que los cambios sean y sean duraderos.

Y, fijaos, mi experiencia, sin embargo, es completamente distinta y complementaria. Igual realmente es un conjunto de desastrosas calamidades pero no lo veo porque me ciegan mis sesgos personales, pero yo creo que hemos cambiado cosas. Y gran parte de esto lo he hecho gracias a aplicar métodos basados en la filosofía lean a pequeña escala, dentro de mi esfera de influencia y cooperando colaborativamente con mis contactos y algunos amigos para mejorar a “muy pequeñísima” (como diría mi hija) escala la calidad, proceso asistencial a proceso asistencial.

En serio, comunicando con transparencia y ofreciendo activa y desinteresadamente mi “know-how” a mis compañeros, estableciendo sinergias y alianzas estratégicas puntuales, haciendo por supuesto mi trabajo con toda la entrega y competencia que puedo y aguantando el chaparrón cuando hay que aguantarlo que para eso soy gallega y tengo apoyos sociales y familiares importantes, hemos conseguido como fruto de la inteligencia colectiva y el trabajo en equipo mejorar varios procesos asistenciales de mi entorno. El proceso de atención a un paciente con sospecha de EVE, el proceso de atención a los pacientes críticos en el servicio de Reanimación, la integración colaborativa de tres servicios asistenciales en un proyecto de atención integral a la infancia, entre otros.

Por eso, y como me encanta el concepto del “radicalismo selectivo” del Dr. Ortún voy centrándome en pequeños cambios cada vez. Pero como no tengo mayor nivel de influencia que el que tengo, los aplico a mi escala y supongo que será una gotita en un océano, pero a mí me motiva para levantarme por la mañana. Y además sigo con optimismo pensando que podré hacer lo que me gusta (y si hacemos caso de la sabiduría popular, la segunda o tercera cosa que mejor se me da), gestionar y dirigir en el Sistema Nacional (y Autonómico) de Salud.

Ahora, en algo sí tienen razón mi marido y mis amigos, y a ellos les dedico este post y mi cabezonería.

 

Anuncios

Lean Healthcare, de la cultura organizacional y las esferas de influencia

Aunque el Lean Healthcare suena muy nuevo e innovador ya lleva su tiempo circulando por el mundo sanitario. Claro que también la Gestión Clínica y aun se presenta en muchos foros como “nuevos modelos de gestión sanitaria”. Vamos que nos cuesta cambiar. Pero la realidad es que hay varios casos de éxito de lean healthcare en instituciones sanitarias y algunos desde principios de los años 2000.

Cuando leo artículos sobre este tema normalmente el moto más repetido es que es necesaria la implicación del “top management” para que funcione. Y lo entiendo. También, cuando escucho a la gente que sabe de gestión sanitaria como los Dres. Repullo, Ortún, Oteo, Freire, Gonzalez-Valcarcel o a tantos otros sabios, insisten en la necesidad de un cambio cultural y radical de la alta dirección del Sistema Nacional (y Autonómico) de Salud para que los cambios sean y sean duraderos.

Y, fijaos, mi experiencia, sin embargo, es completamente distinta y complementaria. Igual realmente es un conjunto de desastrosas calamidades pero no lo veo porque me ciegan mis sesgos personales, pero yo creo que hemos cambiado cosas. Y gran parte de esto lo he hecho gracias a aplicar métodos basados en la filosofía lean a pequeña escala, dentro de mi esfera de influencia y cooperando colaborativamente con mis contactos y algunos amigos para mejorar a “muy pequeñísima” (como diría mi hija) escala la calidad, proceso asistencial a proceso asistencial.

En serio, comunicando con transparencia y ofreciendo activa y desinteresadamente mi “know-how” a mis compañeros, estableciendo sinergias y alianzas estratégicas puntuales, haciendo por supuesto mi trabajo con toda la entrega y competencia que puedo y aguantando el chaparrón cuando hay que aguantarlo que para eso soy gallega y tengo apoyos sociales y familiares importantes, hemos conseguido como fruto de la inteligencia colectiva y el trabajo en equipo mejorar varios procesos asistenciales de mi entorno. El proceso de atención a un paciente con sospecha de EVE, el proceso de atención a los pacientes críticos en el servicio de Reanimación, la integración colaborativa de tres servicios asistenciales en un proyecto de atención integral a la infancia, entre otros.

Por eso, y como me encanta el concepto del “radicalismo selectivo” del Dr. Ortún voy centrándome en pequeños cambios cada vez. Pero como no tengo mayor nivel de influencia que el que tengo, los aplico a mi escala y supongo que será una gotita en un océano, pero a mí me motiva para levantarme por la mañana. Y además sigo con optimismo pensando que podré hacer lo que me gusta (y si hacemos caso de la sabiduría popular, la segunda o tercera cosa que mejor se me da), gestionar y dirigir en el Sistema Nacional (y Autonómico) de Salud.

Ahora, en algo sí tienen razón mi marido y mis amigos, y a ellos les dedico este post y mi cabezonería.