Métodos innovadores para un sistema de salud sostenible (1/5): El entorno sanitario ante un cambio radical de paradigma.

Podemos afirmar sin miedo a equivocarnos que nos encontramos en una encrucijada sin precedentes en la gestión sanitaria y que, dado que el cambio es inevitable, nos encontramos ante la obsolescencia del “esto se ha hecho siempre así”. Los viejos métodos de gestión jerárquica clásicos en el entorno sanitario ya no funcionan, hace tiempo que no funcionan pero la inercia del sistema los mantiene. Son muchos los problemas que el Sistema de Salud debe afrontar en estos momentos, pero la gran mayoría son problemas habituales, la incertidumbre de las decisiones, la variabilidad de la práctica clínica, la limitación de los recursos, la falta de plantilla, la seguridad del paciente, la participación activa de los pacientes en el cuidado de su salud… Son además puntos de encuentro comunes a otros países y otros sistemas sanitarios.

Y seguimos aplicando métodos de gestión que han fracasado sistemáticamente en momentos de crisis económica y en momentos de vacas gordas. En la crisis porque se recurre a los recortes lineales en un acto de pánico y en momentos de crecimiento económico porque no se plantean cambios cuando es posible hacerlos.

La gestión innovadora es un #trending topic en el mundo de la emprendeduría, y lo es desde hace tiempo. Múltiples análisis y múltiples soluciones han ido emergiendo y casi por ósmosis han ido siendo aplicadas a la gestión sanitaria. Pero el entorno sanitario es tremendamente paranoide, de una parte la gran concentración de mentes lúcidas y autónomas hace de él un entorno con un gran potencial creativo y humanista, y de otro es un entorno tremendamente conservador e inmovilista.

Interiorizamos mottos arrastrados etariamente como “ellos y nosotros”, “hacemos lo que podemos”, “siempre se ha hecho así”, “lo que funciona más o menos, mejor no tocarlo”, “no está en mi contrato”, “como son los pacientes (ellos)”, “los gestores (ellos) no tienen ni idea de la realidad de la consulta”, “me gustaría ver a este (ellos) gestionar un hospital”… Barreras al cambio.

Pero la naturaleza es persistente y el cambio es, irónicamente, una de las constantes del entorno sanitario, lo que hoy vale mañana probablemente no. Las nuevas formas de gestión o la gestión innovadora ofrece herramientas flexibles y dinámicas que permiten tres cosas fundamentales en el entorno sanitario, adaptación al cambio constante, situar al cliente (paciente/profesional) en el centro del sistema y trabajo en equipo y captación del talento dentro de las instituciones.

Aunque el óptimo sería tener facilidad para adoptar nuevas formas de gestión que nos permitieran dentro de un sistema o de una institución sanitaria dar a los profesionales la autonomía de gestión necesaria, que, por tanto, incluye la dotación presupuestaria y su manejo, la realidad es terca y no suele permitir lo óptimo.

Lo que parece evidente es que no debemos amilanarnos porque muchas de estas herramientas pueden implementarse localmente y de forma limitada. Eso sí, es conveniente lograr pequeños éxitos y darles visibilidad para ir creando cultura de cambio.

Siempre se dice que la filosofía Lean tiene que aplicarse a toda la organización porque sino fracasa su implantación. Yo, con todo el respeto, discrepo de esta opinión porque en mi experiencia las organizaciones sanitarias, por su propia naturaleza tienen cierta tendencia fractal y por tanto caótica, pero en pequeños departamentos con una estructura y organización interna muchas veces independiente o ajena a la organización general de la institución. Esto genera una gran inercia muy difícil de romper para implementar cambios pero que podemos, y debemos, utilizar a nuestro favor en algún caso.

Cada uno en nuestro día a día, en nuestro trabajo al nivel que se encuentre y con la responsabilidad que tengamos, tenemos que interiorizar varias líneas estratégicas necesarias para la sostenibilidad y la excelencia del SNS:

– El paciente es nuestro motivo de ser como profesionales sanitarios y hay que respetarlo y situarlo en el centro del sistema, depende de nosotros, no del plan de humanización que publique la consejería de sanidad de turno.

– Nosotros somos, como profesionales del SNS, una parte fundamental que debe ser respetada y valorada, y por ello debemos ser la mejor versión de nosotros mismos cada día.

– El tiempo es nuestro bien más preciado, hay que desinvertir en los tiempos que no producen valor añadido al proceso asistencial.

– Todo puede ser mejorado y la gente que conoce un proceso puede ser el motor de cambio de ese proceso para lograr la excelencia.

– La mejora debe ser continua y la seguridad del paciente su núcleo fundacional.

– Cada día voy a hacer las cosas un poquito mejor.

– El fracaso no existe, el ridículo no existe, el miedo al que dirán no existe, sólo existe mejorar la atención sanitaria para ofrecer el mejor servicio.

– No hacer también es una decisión y casi nunca lleva a la excelencia.

– La asistencia sanitaria, la excelencia profesional, la transparencia y la honestidad no tienen color político ni partido. Los derechos humanos y la equidad, la cobertura universal y compasión no deben tener colores ni banderas y no deben ser arma arrojadiza en ningún caso.

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